Como o GPA chegou a 50% de mulheres na liderança e o que ainda precisa avançar
10 abril 2026
A equidade de gênero nas empresas brasileiras tem avançado, mas ainda enfrenta desafios importantes, especialmente nos níveis mais altos de liderança. Nos últimos anos, algumas organizações têm mostrado que esse avanço é possível quando há intencionalidade, metas claras e compromisso da liderança.
É o caso do GPA, empresa associada ao Movimento Mulher 360 desde 2018, que atingiu 50% de mulheres em cargos de liderança após uma trajetória iniciada ainda na década passada, com a incorporação do tema à estratégia do negócio e a revisão de práticas internas.
“A equidade de gêneros é tratada de forma transversal, com metas claras, acompanhamento contínuo e integração com outras frentes de Diversidade, Equidade e Inclusão”, afirma Renata Castiglioni Amaral, gerente de Sustentabilidade, Diversidade, Investimento Social e Relações Governamentais da companhia.
Ao longo desse percurso, a empresa ampliou o foco para além da representatividade, estruturando ações que acompanham toda a jornada das colaboradoras, desde a atração até a ascensão profissional.
“Mais do que estabelecer a meta, o que foi determinante foi incorporar o tema na estratégia do negócio, com acompanhamento contínuo e responsabilidade clara para a liderança”, destaca.
Na entrevista a seguir, a executiva compartilha os principais aprendizados dessa trajetória, os desafios que ainda persistem e os caminhos para sustentar o avanço da equidade de gênero nos próximos anos.
A meta de ampliar a presença de mulheres na liderança foi estabelecida em 2016, e o GPA faz parte do Movimento Mulher 360 desde 2018. Olhando para essa trajetória, o que mais mudou na forma como a empresa entende e trabalha a equidade de gênero?
A equidade de gênero é um tema estratégico na agenda de Diversidade, Equidade e Inclusão do GPA desde 2015. Ao longo dessa trajetória, o principal avanço foi a consolidação de uma atuação mais estruturada e conectada à estratégia do negócio. Inicialmente, o foco estava na ampliação da presença de mulheres em posições de liderança. Com o amadurecimento da agenda, passamos a atuar de forma mais abrangente, com um olhar para toda a jornada das colaboradoras, desde a atração até o desenvolvimento, retenção e ascensão, além da revisão de processos, políticas e práticas internas.
A equidade de gênero é tratada de forma transversal, com metas claras, acompanhamento contínuo e integração com outras frentes de Diversidade, Equidade e Inclusão. Também avançamos na evolução cultural, por meio de ações consistentes de sensibilização e desenvolvimento de lideranças. A participação no Movimento Mulher 360 contribuiu para fortalecer essa agenda, ampliando nosso repertório, a conexão com boas práticas de mercado e promovendo trocas relevantes com outras organizações.
Outro avanço importante foi a incorporação de um olhar interseccional, considerando diferentes vivências, perfis e contextos das mulheres, o que fortalece a consistência e a efetividade da atuação. Esse movimento reflete uma evolução na forma como a companhia aborda o tema, ampliando o foco para além da representatividade e estruturando uma atuação voltada à equidade de desenvolvimento e acesso a oportunidades.
Muitas empresas estabelecem metas, mas nem todas conseguem alcançá-las. Na prática, quais foram as decisões ou ações mais determinantes para o GPA atingir 50% de mulheres na liderança?
Mais do que estabelecer a meta, o que foi determinante foi incorporar o tema à estratégia do negócio, com acompanhamento contínuo e responsabilidade clara para a liderança. Atuamos em três frentes principais.
A primeira foi o fortalecimento do pipeline feminino, com iniciativas estruturadas de desenvolvimento e preparação de mulheres para posições de maior senioridade.
A segunda foi a revisão de processos e políticas, especialmente nas etapas de atração, seleção e promoção, com foco na mitigação de vieses e na ampliação de oportunidades de forma mais equitativa. Como exemplo, passamos a garantir a presença de, pelo menos, uma mulher nas listas finais de pessoas candidatas, inclusive para posições de liderança.
Por fim, atuamos diretamente com as lideranças na conscientização e mitigação de vieses inconscientes, especialmente em processos de avaliação, promoção e movimentações internas, tornando as decisões mais consistentes e equitativas. Essa combinação entre metas claras, acompanhamento contínuo, revisão de processos e atuação das lideranças foi fundamental para o alcance da meta.
O debate sobre o “degrau quebrado” mostra que o principal gargalo está na primeira promoção. Como o GPA trabalhou esse momento da carreira para garantir a progressão das mulheres ao longo da jornada?
O GPA atuou de forma intencional nesse momento da jornada, entendendo que a primeira promoção é determinante para a progressão na carreira. Diante disso, trabalhamos no fortalecimento do pipeline desde os níveis iniciais, com iniciativas de desenvolvimento voltadas ao próximo passo, ampliando a presença de mulheres nas linhas sucessórias para posições de liderança. Ao mesmo tempo, revisamos critérios e processos de promoção, trazendo mais clareza, consistência e mitigação de vieses, especialmente nesse primeiro movimento de ascensão. Também atuamos junto às lideranças, fortalecendo seu papel na identificação e promoção de talentos femininos ao longo da jornada. Essa combinação entre preparação, revisão de processos e atuação das lideranças foi fundamental para destravar esse primeiro degrau e garantir uma progressão mais consistente ao longo da carreira.
A matéria da Exame destacou o papel das lideranças, incluindo os homens, nesse processo. Como engajar toda a liderança na agenda de equidade de gênero sem que ela seja percebida como uma pauta restrita a um grupo?
O ponto central foi posicionar a equidade de gênero como uma agenda de negócio, e não como uma pauta restrita a um grupo específico. A partir disso, o papel da liderança, incluindo os homens, passa a ser essencial, especialmente nas decisões do dia a dia, como contratação, desenvolvimento e promoção, onde a equidade de fato se materializa. Além de promover esse diálogo, houve o compromisso individual das lideranças com a pauta em toda a companhia.
A conexão com metas e indicadores também foi um fator relevante, ao trazer mais clareza de responsabilidade e incorporar o tema à gestão de forma consistente. Somado a isso, iniciativas de sensibilização contribuíram para ampliar a consciência sobre vieses e o impacto das decisões individuais no avanço da agenda. Esse movimento foi fundamental para consolidar a equidade de gênero como uma responsabilidade compartilhada e parte integrante da estratégia da companhia.
Mesmo com o avanço, ainda há desafios na alta liderança. Onde estão hoje os principais pontos de atenção para que a equidade de gênero não se perca nos níveis mais altos?
Mesmo com avanços relevantes, seguimos atentos aos desafios, especialmente nos níveis mais altos da organização. Um dos principais pontos de atenção está no fortalecimento contínuo do pipeline para posições executivas, garantindo a inclusão de mulheres nos processos estruturados de sucessão e preparação para essas posições. Além disso, seguimos atuando para garantir decisões mais consistentes e equitativas em momentos-chave, como movimentações estratégicas e sucessões, assegurando a aplicação de critérios claros e a mitigação de vieses.
Também é fundamental manter o tema como prioridade na agenda da liderança, conectado à estratégia do negócio e acompanhado de forma contínua. Esse conjunto de ações têm permitido não apenas avançar nos indicadores, mas consolidar uma agenda cada vez mais estruturada e sustentável no longo prazo.
A nova meta é alcançar 50% de mulheres na alta liderança até 2030. O que precisa acontecer de diferente nos próximos anos para que esse avanço não apenas continue, mas se sustente?
Para alcançar essa nova meta, o principal não é mudar a direção, mas aprofundar e sustentar o que já vem sendo construído. Isso passa por seguir investindo de forma consistente no desenvolvimento de mulheres ao longo de toda a jornada, preparando essas profissionais para os próximos passos de carreira e ampliando sua presença nos diferentes níveis de liderança. Ao mesmo tempo, é fundamental manter a disciplina na gestão da agenda, com acompanhamento contínuo de indicadores e aplicação consistente de critérios em momentos-chave, como promoções e sucessões.
Outro ponto relevante é a continuidade do trabalho com as lideranças, garantindo decisões cada vez mais equitativas e alinhadas à estratégia do negócio. Além disso, seguimos avançando com um olhar interseccional, considerando diferentes perfis e trajetórias, o que contribui para tornar esse avanço mais consistente e representativo.